March 18th, 2013

рысь

"СТЕПЬ ДА СТЕПЬ КРУГОМ…" - часть 6

ДНЁМ С ОГНЁМ

Найти директора хозяйства – дело не просто трудное, а трудное неимоверно. Вероятно, везде очень трудно найти директора, руководителя. И за границей – такая же история. Я не знаю, как там насчёт директоров банков, получающих неимоверные зарплаты, о которых все говорят, но в средней руке производственных компаниях в той же Италии найти директора – трудно. Помню, когда я работала в итальянской компании, директора нашего российского совместного предприятия с итальянской стороны - менялись, как перчатки, притом одноразовые.

Отец мой ещё при глубокой советской власти говорил, что невозможно найти директора станкостроительного завода: не идут, не хотят. Оно и понятно: ответственность большая, работы навалом… Зарплаты и вообще материальные возможности у директоров всегда были для своего времени очень хорошие (это помню по своему детству), но, видимо, это не искупало трудности. Тогда, в брежневские времена, народ стремился засесть куда-нибудь в НИИ, чтобы и публика интеллигентная, и ни за что не отвечать. Этому идеалу работа директора завода ни в какой мере не отвечала. Отец шутил: «Скоро на должность директора будут ссылать проштрафившихся по партийной линии».

Но в советское время работа директора предприятия была всё-таки легче, чем сегодня. Тогда его задача была – выполнять план. Он должен был обеспечить бесперебойный выпуск указанных товаров в установленном количестве. Были определённые требования к качеству, был военная приёмка, но выполнив все требования по количеству и качеству – ты, считай, выполнил всё. В рыночных условиях тут всё только начинается: выпущенное надо кому-то продать. Впарить! Втюхать! Впендюрить – любой ценой. Этот кошмар рыночной экономики отвращает наших предпринимателей от производства. Поэтому сегодня найти руководителя предприятия трудно вдвойне. Не только промышленного – вообще любого. Даже торгового. Я время от времени мечтаю по-американски удалиться от дел, посадив на своё место наёмного менеджера. Но – увы… Никого даже отдалённо похожего, на то, что нужно, не нахожу.

В реальном секторе – всё ещё труднее. Чтобы одновременно твой менеджер был способен достигать значимых хозяйственных результатов и не воровать – это случай редчайший. Либо наёмный менеджер – дурак и неумеха – ну, тогда от него толку нет. Либо он не дурак и кое-что умеет – тогда очень скоро он начинает менеджировать в свой карман. Об этом говорят все предприниматели в реальном секторе. Мой давний приятель Лев, владелец нескольких промышленных предприятий в Нижнем Новгороде, мужчина прямых взглядов, формулирует лапидарно: «Либо дурак, либо вор, либо линейная комбинация того и другого». Лев вывел эту формулу на примере завода по производству грибов, который он вгорячах купил, кажется, в Брянске, после чего несколько лет половину времени проводил за рулём: гонял туда-сюда, потому что наёмные менеджеры делали всё шиворот-навыворот. Наёмный менеджер – ох, непростая это проблема.

Обычно владельцы ставят над ним своего рода комиссара, супервайзера, по-бандитски – «смотрящего», по-интеллигентному – личного представителя собственника. Решение, хоть и подсказанное самой жизнью, но принятое не от хорошей жизни, а с отчаяния. Не слишком эффективное решение. Получается вроде двух вертикалей власти: руководство хозяйственное, которое всё делает, всем командует и за всё отвечает и вроде партийного руководства, которое ни за что не отвечает, но во всё суёт свой нос. В результате возникает несколько центров власти, каждый из которых пытается стать главным. Каждый пытается скомпрометировать конкурента и стать главным. В российских компаниях вообще очень трудно понять, кто по-настоящему главный. Если у кого-то выше должность – то это не всегда означает, что его слово более веское. Некоторые собственники умеют манипулировать этими центрами силы и извлекать из этой возни пользу. То есть главы этих самых центров силы ссорятся друг с другом и бегут искать защиты у Хозяина, а он должен уметь этим воспользоваться. Говорят, тов. Сталин был мастером этого дела. Но лично мне всё это непосильно, лучше и не браться. Я по соционическому типу – «логик» (а не «этик»): я ориентирована на предметную деятельность, а не на отношения людей. Меня поначалу поражало, как здоровенные мужики-казаки интригуют, словно бухгалтерши в бухгалтерии. И на все эти подсиживания тратится невероятное количество сил и энергии. Муж как-то вникает в эти хитросплетения, но это тоже далеко не его сильная сторона.

Как стимулировать руководителя? Ну, ясно – участием в прибыли. По итогам года все руководители получают очень солидную премию, заранее оговоренную, т.е. они понимают, как вычисляется её размер. Вроде как они заинтересованы. Но в реальности есть множество возможностей понемногу тырить и не слишком надрываться, чтобы получить хозяйственный результат, приводящий к большой премии. Например, все продавцы чего бы то ни было нужного в хозяйстве, например, агрохимии, заранее и всегда закладывают в цену откат руководителю хозяйства. Просто без вариантов. И это вполне значимые деньги. Однажды такую закупку проводил наш друг, человек паталогически честный (отчего в жизни натерпелся), так он попросил просто сделать скидку в размере отката. Продавцы сначала просто не поняли, о чём идёт речь: они такого не встречали.

К сожалению наш друг, который был не прочь остаться жить и работать в хозяйстве (его задачей была продажа лука, который мы выращиваем на орошаемых землях силами местных корейцев). Но, к сожалению, его жена не захотела жить в деревне, и он уехал.

Что в итоге? Если не подходить к делу морализаторски и не ждать от людей и вообще от жизни абстрактного идеала – так или иначе можно работать в тех обстоятельствах и с теми людьми, которые есть. «Других писателей у меня для вас нет», - говорил тов. Сталин. Других хозяйственных руководителей – тоже нет. Ровно то же самое мы говорим себе и относительно наших продавцов в московском торговом бизнесе.

Сейчас у нас начальником, странным образом тот же мужик, который был в начале. После него были другие, а теперь вот – опять он. Он в высшей степени местный, вырос тут. Знает каждое поле: они ведь разные, это нам, горожанам, кажется, что поле и поле, какая тут может быть разница, а разница есть. Знает все манёвры и хитрости местных работников. Хорошо знает, как воруют. Его неоспоримые достоинства плавно перетекают в недостатки: он «своих не сдаёт». Например, ему трудно наказать того, с кем его связывает босоногое детство. (Уволить-то тут вообще невозможно: ну, уволишь ты его, а кого возьмёшь?).

На самом деле собственник должен управлять сам. Хочешь результата – сделай сам. Наша страна находится на том этапе развития, когда фигура владельца бизнеса и управляющего – совпадают. Так было во всех странах, где развивался капитализм, только в ХХ веке эти функции отделились. В нашем российском капитализме ещё не произошло отделение функции владения и управления – не случилось ещё той самой «революции управляющих», о которой писал Джеймс Бёрнхем ещё в 1941г. Собственно, в нашем торговом бизнесе я давно заметила: я сижу в офисе, просто сижу, - продажи увеличиваются, притом по всей стране (я это вижу в компьютере). Вот это, пожалуй, основное поучение, которое мы вынесли из нашей сельскохозяйственной эпопеи.

Завтра-послезавтра надеюсь закончить.